Millennials meet Virtuality

Wie gestaltet sich der Übergang zu virtuellen Teams und digitaler Führung?

Man nehme: 28 Studierende der Wirtschaftswissenschaften aus drei europäischen Ländern, drei Professorinnen und zwei Forscher. Dazu bereite man die Studierenden zwei Wochen in ihren Heimatuniversitäten vor, gebe ihnen eine gemeinsame Aufgabe und werfe sie anschließend in gemischten Teams auf eine Virtual Meeting Plattform. Was dabei herauskommt? Das „Global Virtual Team Projekt“ (GVT) und jede Menge neuer Erkenntnisse sowie die Einsicht, dass die Arbeit in virtuellen Arbeitsgruppen doch nicht so einfach ist, selbst wenn man praktisch mit dem Smartphone und Computer in der Wiege aufgewachsen ist.

Wenn die „Millennials meet virtuality“ in der Arbeitsumgebung, nehmen sie vielleicht an, dass sie als Digitalversierte wenige Probleme erleben werden. Unsere Literaturrecherche, Tiefeninterviews, Umfragen und Erfahrung mit dem GVT-Projekt zeigen jedoch das Gegenteil. Um mit den Herausforderungen, wie sie das GVT-Projekt aufzeigt, elegant umgehen zu können, müssen die Millennials lernen, wie man soziale Präsenz im virtuellen Raum kreiert. Dies ist wichtig, um Vertrauen aufzubauen, eine gemeinsame Ausrichtung der Prozesse und Ziele vorzunehmen sowie Begeisterung zu schaffen, um daraufhin die gewünschte Leistung zu erzielen. Die gewisse Affinität bei vielen Millennials im Umgang mit der digitalen Technologie bringt weniger Vorteile als die notwendige interkulturelle kommunikative Kompetenz und Erfahrung mit Team-building.

Zuerst konzipiert wurde das Projekt vor zwei Jahren am Campus der Hochschule Furtwangen (HFU) in Schwenningen, als die Professorinnen Nikola Hale und Heike Stengel anhand ihrer Erfahrungen als Interkulturelle Beraterinnen und Trainerinnen in der Industrie erkannt haben, dass Studierende auf die virtuelle Arbeitsumgebung vorbereitet werden müssen. Gemeinsam verschrieben sie sich dem erklärten Ziel, die Herausforderungen des „Virtual Teamworking“ in einem Pilotprojekt mit Unterstützung ihrer Studierenden zu erforschen.

Vier Bachelor- und Masterarbeiten später, im Sommersemester 2018 untersuchte Nikola Hale diese Fragestellung in dem Projekt „Finde deinen GVT Rhythmus!“ in Kooperation mit Kolleginnen der Universität von Málaga, Spanien und der Lahti Universität in Finnland, zwei Partner-Universitäten, die sich an zwei geographisch und kulturell weit entfernten Ecken Europas befinden. Außerdem wurde die Arbeit durch die zwei Forscher: Katharina Maak, interkulturelle Trainerin und Dozentin an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, und Armando Bleher, Diplomand der Internationalen Betriebswirtschaftslehre an der HFU, unterstützt, um als Team den Grundstein für dieses Projekt zu legen.

Der Fokus des Pionierprojekts lag vor allem darauf, folgende Hypothese wissenschaftlich zu untersuchen: Würden die teilnehmenden Studenten, die sich vorher nicht kannten, die Fähigkeit entwickeln eine soziale Präsenz im virtuellen Raum und Vertrauen zu den Mitgliedern ihres jeweiligen Teams aufzubauen? Wie würden sie die Herausforderungen, die eine Teamarbeit in virtuellen Meetings mit sich bringt, meistern? Wie würden sie mit den Anforderungen, wie zum Beispiel abweichenden Zeitzonen, Standorten, pädagogischen Systemen, unterschiedlichen Niveaus der englischen Sprache und kulturellen Unterschieden, die vor allem die Kommunikation zwischen den einzelnen Teammitgliedern beeinflusst, umgehen? Was erreicht ein Team, dass sich vier Wochen im virtuellem Raum aufhält und sich abschließend in einem 48 Stunden andauernden Präsenzwochenende trifft? Und wie vergleicht sich die Gruppenarbeit im virtuellen Raum mit der Arbeit face-to-face?

Das Besondere an diesem Projekt ist, dass all die Schwierigkeiten und versteckten Herausforderungen, die Global Players bei ihrer Arbeit als „Virtual Team“ erleben, die teilnehmenden Studenten und Studentinnen während ihres Studiums nun selbst erfahren und erproben konnten. Diese Erfahrungen im Projekt würden die Kompetenzen der Studierenden schulen. Zudem werden die Ergebnisse wissenschaftlich ausgewertet und aufgearbeitet, um Empfehlungen zur Kompetenzförderung und Vorbereitung dieser Generation für den Eintritt in den Arbeitsmarkt auszusprechen.

Verschiedene Autoren und Autorinnen haben sich dem Thema, wie sich eine Transformation zu einer virtuellen Arbeitswelt und zu digitalem Leadership entwickelt, bereits angenommen. So identifizieren Leonardi und Neeley  (Social Tools richtig eingesetzt. Harvard Business Manager, 2/2018, S. 52-61., 54f.) zwei Probleme in Hinsicht auf die Generation der Millennials, die auch als „Digital Native“  angesehen wird: Es geht zum einen um falsche Annahmen von Führungskräften über die soziale Kompetenz der jungen Menschen und zum anderen um die Nutzung virtueller Systeme und sozialer Medien und den damit verbundenen informellen Austausch. Ein vertrauter und selbstverständlicher Umgang mit digitalen Medien lässt darauf schließen, dass diese Generation Erwartungen und Wahrnehmungen sowie Vorgehensweisen im Unternehmenskontext an den Tag legt, die sich von anderen Generationen unterscheiden. Dabei verschwimmen scheinbar die Grenzen zwischen Persönlichem und Arbeitsrelevantem. Nicht alle Rückschlüsse auf eine effiziente Anwendung von sozialen Werkzeugen und informeller Netzwerke sind dabei jedoch richtig.

Neeley  (Leading Global Teams: Managing SPLIT to Bridge Social Distance. Harvard Business School, S. 1-12, 1ff.) beschreibt zudem, dass soziale Distanz ein wichtiger Aspekt ist, wenn es um Leadership und die Zusammenarbeit von multikulturellen Teams geht. Soziale Distanz entsteht, wenn es ansonsten keinen gemeinsamen Kontext bei globalen Teams aufgrund geographischer Distanzen, zeitlicher Unterschiede und verschiedener Konfigurationen gibt. Um eine soziale Nähe zu ermöglichen, benötigt es einen “virtuellen Moderator/Leader“, der im Stande ist diese soziale Distanz zwischen allen Teammitgliedern zu reduzieren. Um dies zu erreichen, hat Neeley fünf Elemente herausgefiltert, die von Relevanz sind: Struktur, Prozess, Sprache, Identität und Technologie. Auch bei den Ergebnissen des 2012 von Google durchgeführten Projekts „Aristotle“  wird belegt, dass das gemeinsame Erarbeiten von Gruppennormen sowie die wechselseitige Erschaffung von psychologischer Sicherheit die wichtigsten Aspekte der „Team-Effektivität“ sind.

Schon im frühen Stadium des GVT-Projekts wurde aus den Ergebnissen der begleitenden Umfrage sehr deutlich, dass die Studierenden ihre Fähigkeit überschätzten ein funktionierendes, effektives Team in einer virtuellen Umgebung aufzubauen, ohne die anderen Teammitglieder vorher von Angesicht zu Angesicht gesehen zu haben. Diese fehlende Fähigkeit zu einem Beziehungsaufbau war eine der wichtigsten Erkenntnisse, die später auch während der Observation im virtuellen Raum den Forschern deutlich geworden ist. Der Beziehungsaufbau ist jedoch ein wichtiges Element. Es kostet eine gewisse Arbeit diese horizontale Kommunikation zwischen den Angehörigen einer Gruppe, die ständig auf der soziale Beziehungsebene hin- und her wechselt, herzustellen. Da die Entwicklung von Vertrauen kulturell-kontingent ist, empfiehlt es sich vor der virtuellen Arbeitsphase, die kulturspezifischen Variationen des Vertrauensaufbaus den TeilnehmerInnen näher zu bringen. In dem Zusammenhang wurde als eine weitere große Herausforderung der Aufbau eines funktionierenden Teams in der projektbegleitenden Umfrage identifiziert. Darüber hinaus drehten sich die Befürchtungen darum, dass die TeilnehmerInnen sich in den virtuellen Meetings nicht wohlfühlen würden. Ganz explizit wurden auch die unzureichenden face-to-face Kontakte von den Studierenden erwähnt.

Was sich darüber hinaus während des virtuellen Projekts bemerkbar machte, waren die verschiedenen Arbeits- und Kommunikationsstile. Ein Problem, dass viele der TeilnehmerInnen im anschließenden Debriefing äußerten, war: „We lost track of work progression: this affected effectiveness“. Fehlendes Vertrauen, ein mangelnder Informationsaustausch sowie das Gefühl, dass nicht jeder über seine Meinung offen sprach, waren weitere Eindrücke aus der gemeinsamen Arbeit im virtuellen Team. Deutlich wurde zudem, dass Partizipation unterschiedlich definiert wurde und ein wesentlicher Teil ist, insbesondere wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden sollten. Hier identifizierten die Forscher das Problem, dass in einigen Gruppen die TeilnehmerInnen nicht explizit über ihre Erwartungen gesprochen hatten und sich Entscheidungsfindungsprozesse als schwierig gestalteten. Ein weiterer Einwand dazu war, dass der Aufbau von Vertrauen nur in Zusammenhang mit kontinuierlicher Partizipation stattfinden kann. Es zeigten sich in den Gruppen zwei unterschiedliche Tendenzen: auf der einen Seite gab es schwierige Situationen, weil sich die Moderation als zu herausforderungsvoll herausstellte. Auf der anderen Seite wurde die Dominanz bestimmter Nationalitäten bemerkt. Über das Thema Kommunikation wurde folgende Problematik besonders hervorgehoben: „culture differences in communication arose – so we set up rules“. Gleichzeit war eine weitere Einschätzung eines anderen Teilnehmers “I did learn that people from different countries have different working habits.” Im Debriefing wurde weiterhin danach gefragt, ob die Vorbereitung auf die virtuelle Zusammenarbeit ausreichend war. Die Antworten fielen sehr unterschiedlich aus. Ein großer Teil folgte jedoch der Meinung, dass eine wirkliche Vorbereitung auf solche Situationen nicht möglich wäre.

Die Ergebnisse der Präsenzarbeitszeit in Schwenningen übertrafen schlussendlich jedoch alle Erwartungen: Das Engagement, die Begeisterung und die Kreativität, die sich in den geschaffenen Produkten dieser globalen virtuellen und „co-located“ Arbeit bündelten, überzeugen von selbst. Von der Bereitschaft der HFU-Studierenden Gaststudenten bei sich zu Hause in ihren Wohnungen aufzunehmen, dem hohen Arbeitspensum und Commitment, das seitens aller teilnehmenden Studierenden erlebt wurde, dem finalen Sprint-inspirierten Arbeitsende, das sich weit in die Nacht erstreckte und über vier Tage (und Nächte) dauerte, bis hin zum abschließenden Debriefing am Ende: das alles bestätigte, dass unsere Studierenden, die Generation Millennials, die entsprechende Umgebung und Faktoren wie eine enge Deadline, extrem motivierende Aufgaben und eine freie Atmosphäre (und viel Pizza) brauchen, um Höchstleistung zu erreichen.

Als die Teammitglieder sich beim abschließenden Debriefing über das Erlebte und Erlernte äußerten, wurde allen Beteiligten klar, dass diese Art der intensiven und kompakten Arbeitsform die Studierenden motiviert, ihre virtuellen und globalen Kompetenzen auszubauen. Die Arbeit im Projekt zeigte ihnen die Wichtigkeit von sozialen-kommunikativen Fähigkeiten und dass der Aufbau von Vertrauen einen wesentlichen Einfluss auf die Effektivität der GVT Leistung hat. Weiterhin wurde deutlich, dass kulturelle Differenzen eine erhebliche Rolle spielen und dass es sich lohnt, die eigene unbewusste Annahmen und Muster anzuschauen. Das GVT-Projekt agiert als perfekter Wegbereiter, um die Studierenden bei der Entwicklung der globalen interkulturellen Kompetenzen zu fördern, welche heute in der Arbeitswelt erwartet werden: Agilität, interkulturelle Sensibilität, Sprachkompetenzen, kommunikative Fähigkeiten und die Bereitschaft mit Ambiguität umzugehen und an Motivation über Grenzen hinaus mitzuwirken.

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